OBIETTIVI E STRATEGIE DELLE IMPRESE E DEI SOCI
Una scelta o una decisione diventa strategica nel momento in cui si ha un obiettivo da raggiungere, quando si sa, almeno a grandi linee, “dove si vuole andare”.
Il percorso, volto alla realizzazione di un obiettivo imprenditoriale, si concretizza con la predisposizione di un piano strategico, in larga parte possibilmente condiviso, il quale deve evidenziare le situazioni da risolvere e i “micro” obiettivi da raggiungere, le risorse che dovranno essere rese disponibili e le tempistiche prevedibili.
Al riguardo, la grammatica, che abbiamo imparato negli anni della scuola elementare, ci aiuta in modo eccezionale: Perché (fare una determinata scelta, quale motivazione mi spinge)? Chi (coinvolgere in questo progetto, quale interlocutore approcciare – altro imprenditore/fondo d’investimento, quali consulenti mi possono aiutare)? Quando (è il momento opportuno per procedere)? Cosa (voglio fare precisamente, voglio ottenere)? Come (muoversi, con quali mezzi)? Dove (voglio arrivare, fino a dove posso/voglio spingermi)?
Mettiamo così le basi per il cambiamento voluto, stendiamo il percorso per muovere dallo status quo. Come l’acqua del torrente che scorre lungo l’alveo, il piano e il suo tracciato devono essere capaci di adattarsi alle eventuali e prevedibili mutazioni dei contesti che potrà incontrare. Devono avere, in sostanza, un corretto grado di flessibilità.
Nelle operazioni di M&A è fondamentale e importantissimo conoscere “dove si vuole andare”, avere chiari gli obiettivi, sia da parte dei Soci che da parte dell’Azienda. Obiettivi che si muovono sulla base di una virtuosa logica circolare.
Le decisioni che prendiamo oggi sono il preludio del nostro futuro. Quello che in questo momento siamo e quello che stiamo facendo altro non sono che il frutto di decisioni prese nel passato.
Una operazione di M&A si può considerare di successo, ad esempio nel caso di un’acquisizione, quando è in grado di aumentare il valore per i soci (e per la società, e per gli stakeholders) con modalità più veloci rispetto ad una crescita endogena, la quale, di norma, prevede un cambiamento lento e graduale.
Nel caso di una vendita, quando si lascia l’azienda in buone mani, quando si ottiene maggior tempo da dedicare a se stessi e a ciò che si desidera fare, quando si potenziano relazioni che prima, forse, risultavano sacrificate. Quando si è ottenuto un corrispettivo corretto per il disinvestimento, che tenga conto anche quanto anzidetto.
Una operazione di M&A, altresì, si può considerare di successo quando viene eseguita al momento giusto, quando è “matura”.
Il momento di “acquistare” deve rientrare nei piani strategici della società.
Saper riconoscere quando è il momento di “vendere” è importantissimo: non si vende quando si è in difficoltà, quando si è aspettato troppo, quando è a rischio la continuità aziendale, quando, pur sapendo della sua mancanza, non è stato pianificato per tempo il “passaggio generazionale”.