I RISCHI E LE INTERAZIONI STRATEGICHE NELLE OPERAZIONI DI M&A

LA GESTIONE DEI RAPPORTI TRA I SOGGETTI COINVOLTI NELLE FUSIONI E ACQUISIZIONI

*“Non è perché le cose son difficili che non osiamo farle, è perché non osiamo farle che son difficili.” Seneca*

E’ ben noto che le operazioni di M&A sono, per loro natura, particolarmente impegnative e complesse, sia se le vediamo dal lato del venditore che da quello dell’acquirente, ed anche dalla prospettiva dei consulenti coinvolti.

D’altronde gli interessi e i valori in gioco, al di là di quelli prettamente economici, sono molto rilevanti.

Sì, poiché anche gli aspetti collegati all’emotività, conseguenti alla complessità dell’operazione e ai cambiamenti che da essa derivano, giocano un ruolo importante al fine del buon esito dell’iniziativa.

I soggetti coinvolti, infatti, interagiscono tra loro con molteplici modalità, sulla base delle caratteristiche personali e/o dell’atteggiamento che ritengono volere adottare nel contesto in cui si trovano.

C’è chi, durante il business meeting, si propone comportandosi da “negoziatore duro e puro”, rimanendo inamovibile sulle proprie posizioni, rigido nelle proprie convinzioni, a dimostrazione di un’unica verità. E con ciò dimenticandosi il monito di Nietzsche nella Gaia Scienza “Tutto ciò che è assoluto appartiene alla patologia”. Sarebbe forse opportuno evitare di irrigidirsi su posizioni ritenute indiscutibili, cercando di concentrarsi, invece, sull’efficacia o meno della loro applicazione.

Oppure, al contrario, chi si esprime con aria dimessa, quasi sorniona, ma comunque determinata.

C’è chi ascolta e non parla, o parla poco (pur interagendo ugualmente in modo efficace), e chi parla troppo, a volte scivolando, come la pietra di granito levigata durante una gara di curling, con uscite a dir poco imbarazzanti.

Per poi minimizzare, alla ricerca di un corner cui riparare, per trovare la sponda e salvare la faccia. La sua e quella del team a cui appartiene.

Uscite imbarazzanti che contribuisco a fornire a qualcuno dei presenti un certo pallore alle labbra, associato ad un buon grado di umidità della fronte; umidità che, il più delle volte, scende fino all’ascella (ho appurato che funziona anche al contrario).

Ci sono poi persone che sentono forte il peso della pressione riversata loro dai propri committenti e altre che stabiliscono, pubblicamente e prioritariamente, le proprie “linee rosse” di azione.

A volte capita di rendersi conto che, anche all’interno del proprio team, vi sono degli atteggiamenti resistenti che, se non aggirati strategicamente, possono trasformarsi in una sorta di “concorrenza interna”.

“Concorrenza interna” che può nascere, il più delle volte, dai rapporti e valori personali, dalle modalità di interazione tra i soggetti, anziché dal contenuto in sé dell’operazione in corso.

Ciò fa comprendere quanto sia di fondamentale importanza saper interpretare e gestire le interazioni tra i soggetti coinvolti. A maggior ragione ora, in cui siamo, nostro malgrado, in un periodo di “Covid dipendenza”, durante il quale le riunioni si svolgono, in via preponderante, su piattaforme web.

Il raggiungimento dell’obiettivo, il successo o il fallimento di un progetto, spesso sono collegati al modo in cui le persone tra loro si considerano e alle loro modalità di interazione.

Per i manager ed i consulenti le abilità e le competenze tecniche sono di estrema importanza per brillantemente gestire aziende e attività così complesse. Guai non averle e, possedendole, non saperle utilizzare!

E’ pur vero che, nella maggior parte dei casi, la formazione si concentra su aspetti cognitivi e di operatività economica, come se tutti i processi relazionali e/o decisionali siano da ricondurre esclusivamente a procedimenti di probabilità statistica e convenienza economica.

Al riguardo, ritengo sia fondamentale che manager e consulenti siano formati e possiedano anche capacità collegate al problem solving, ovvero l’abilità di trovare soluzioni, anche per problemi complessi, ed alla comunicazione in senso strategico, ovvero l’abilità di influenzare gli altri, e anche se stessi.

Il solo “sapere”, per quanto esaustivo, non basta per superare i limiti e la paura collegati alle decisioni, alla messa in atto delle scelte e alla gestione delle interazioni tra soggetti. Oltre al “sapere” è fondamentale il “saper fare”.

Le parole di Goethe: “Le cose sono molto più semplici di quanto si possa pensare, ma molto più complesse di quanto si possa comprendere”.